導(dǎo)讀

　　萬(wàn)科認(rèn)為工資“不是旱澇保收，也不應(yīng)論資排輩”，決定崗位責(zé)任工資的因素是責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險(xiǎn)高低。

　　經(jīng)歷了股權(quán)之爭(zhēng)的萬(wàn)科，并沒(méi)有停止變革的步伐。自2012年開(kāi)啟城市配套服務(wù)商的新定位以來(lái)，與之匹配的頂層制度設(shè)計(jì)、組織管理變革一直在進(jìn)化。

　　2017年發(fā)布的萬(wàn)科事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，可以說(shuō)是萬(wàn)科在新時(shí)代的“基本法”，在這一框架之下，萬(wàn)科在過(guò)去幾年進(jìn)行了事業(yè)合伙人持股、員工跟投、事件合伙的變革，如今已進(jìn)入深水區(qū)。

　　21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道獨(dú)家獲悉，萬(wàn)科內(nèi)部去年至今一直在進(jìn)行組織重建，最新進(jìn)行的板塊是員工職級(jí)工資體系的重構(gòu)。

　　新的工資體系中最大的亮點(diǎn)，萬(wàn)科在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)了“崗位責(zé)任工資”的設(shè)置，員工根據(jù)評(píng)定能上能下，打破了現(xiàn)行工資體系只上不下的局面。

　　長(zhǎng)期跟蹤研究事業(yè)合伙人制度的中國(guó)人民大學(xué)教授周禹認(rèn)為，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人體系是包含了“戰(zhàn)略、文化、組織、機(jī)制、人”五位一體的系統(tǒng)性制度創(chuàng)新，此次職級(jí)薪酬體系重構(gòu)是該體系深化變革中的組成部分，其根本目的，還是在新的時(shí)代壞境和戰(zhàn)略導(dǎo)向下，進(jìn)一步解放和激發(fā)員工的生產(chǎn)力。

　　新工資體系

　　為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，萬(wàn)科薪酬體系一直在調(diào)整。

　　2016年10月，萬(wàn)科對(duì)員工進(jìn)行固薪矯正，從行業(yè)50分位線提高到75分位線；2017年底，完成對(duì)獎(jiǎng)金體系的重構(gòu)；2018年，公司重點(diǎn)圍繞工資體系開(kāi)展重構(gòu)。在近期召開(kāi)的人力資源系統(tǒng)半年度會(huì)上，重點(diǎn)討論了職級(jí)工資體系的溝通和落地方案。

　　據(jù)了解，此次工資改革覆蓋全體員工，重構(gòu)之后的月薪將由基本工資和崗位責(zé)任工資組成，其中基本工資不再與職級(jí)絕對(duì)掛鉤，而以員工的專(zhuān)業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)為主要依據(jù)，同時(shí)考慮社會(huì)工資水平而確定。

　　“以教育業(yè)務(wù)為例，萬(wàn)科請(qǐng)的一個(gè)校長(zhǎng)以前是當(dāng)?shù)嘏琶麛?shù)一數(shù)二的中學(xué)校長(zhǎng)，具有非常強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)積累，按照新的基本工資體系評(píng)估，他可以拿到和董事會(huì)主席郁亮一樣的基本工資�！比f(wàn)科人力資源系統(tǒng)知情人士介紹說(shuō)。

　　更值得關(guān)注的是崗位責(zé)任工資的設(shè)計(jì)，根據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險(xiǎn)高低來(lái)確定，每年至少評(píng)定一次，能上能下。

　　上述人士又舉例說(shuō)明，深圳公司有個(gè)工程師，去西藏負(fù)責(zé)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博物館的援建工程，崗位沒(méi)變，但環(huán)境艱苦、配套資源少、責(zé)任大，且具有很大的不確定性，按照新的機(jī)制，他在西藏這段時(shí)間內(nèi)應(yīng)該獲得更高的崗位責(zé)任工資；當(dāng)他回到深圳公司后，就要相應(yīng)調(diào)回來(lái)。

　　這意味著，一個(gè)專(zhuān)業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)非常強(qiáng)的中基層員工，可能基本工資會(huì)和高管差不多；崗位責(zé)任工資則可以根據(jù)個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)責(zé)任和環(huán)境變化動(dòng)態(tài)調(diào)整。

　　據(jù)了解，萬(wàn)科此次還將符合標(biāo)準(zhǔn)的外包員工納入編制，公平對(duì)待所有為萬(wàn)科提供服務(wù)的人員。

　　“以前月薪主要由級(jí)別決定，公司大了，時(shí)間長(zhǎng)了，難免出現(xiàn)月薪只能上難以下的現(xiàn)象，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)和專(zhuān)業(yè)能力、崗位承擔(dān)的責(zé)任掛鉤�！比f(wàn)科有關(guān)人士說(shuō)。

　　對(duì)于員工關(guān)心的“重構(gòu)后工資是漲是降”以及“如何保證公平合理性”的問(wèn)題，萬(wàn)科人力資源系統(tǒng)的人士表示，這次重構(gòu)沒(méi)有改變工資總包，因此不存在普漲或普降；事業(yè)合伙人機(jī)制推行5年了，絕大多數(shù)人是匹配的，此次改革后，80%左右的人員工資和收入變化不會(huì)太大；有些人可能漲了一些，也可能有極少數(shù)人不合格。

　　至于公平問(wèn)題，職級(jí)與基本工資評(píng)定、崗位責(zé)任評(píng)定、績(jī)效管理將是多方參與共同評(píng)定，不由上級(jí)一個(gè)人定；崗位責(zé)任評(píng)定、績(jī)效管理制度透明，評(píng)定結(jié)果適度公開(kāi)；此外還將開(kāi)通員工咨詢和申訴熱線，接受監(jiān)督。

　　整體來(lái)看，萬(wàn)科開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)“崗位責(zé)任工資”的先例，打破了職級(jí)、績(jī)效這種相對(duì)固化的工資體系，而采用一種更為靈活、人性化的方式，貫徹“勞有所得，多勞多得，奮斗者文化”的價(jià)值觀。

　　萬(wàn)科的“自我革命”

　　與華為等類(lèi)似，萬(wàn)科是一家危機(jī)感很強(qiáng)的公司，它不會(huì)等到危機(jī)真正到來(lái)時(shí)才進(jìn)行被動(dòng)式改革。

　　此次工資改革，只是萬(wàn)科6年來(lái)系統(tǒng)性自我革命的一小部分。

　　早在2012年，萬(wàn)科提出地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，隨即“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 2013年，萬(wàn)科提出“事業(yè)合伙人”機(jī)制，形成了合伙人持股計(jì)劃、項(xiàng)目跟投、事件合伙等實(shí)踐；2017年，在長(zhǎng)達(dá)4年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，萬(wàn)科推出了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，開(kāi)啟了事業(yè)合伙人文化建設(shè)和組織重建。

　　2018年升級(jí)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”后，除了傳統(tǒng)住宅開(kāi)發(fā)、物業(yè)服務(wù)以外，新萬(wàn)科的新業(yè)務(wù)骨架逐步拉開(kāi)，已延伸至租賃住宅、商業(yè)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)城鎮(zhèn)、冰雪度假、養(yǎng)老、教育等領(lǐng)域，戰(zhàn)略落地已見(jiàn)成效。

　　然而，萬(wàn)科現(xiàn)行的工資體系成型于2000年左右的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代、地產(chǎn)高速發(fā)展時(shí)期，主要支持單一的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，工資也主要由職級(jí)決定，一定程度上擠壓了員工的成長(zhǎng)空間；在新的時(shí)代，萬(wàn)科認(rèn)為工資“不是旱澇保收，也不應(yīng)論資排輩”，決定崗位責(zé)任工資的因素是責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險(xiǎn)高低。

　　值得一提的是，與一般企業(yè)自上而下發(fā)起變革不同，萬(wàn)科此次月薪結(jié)構(gòu)調(diào)整是一次自下而上的變革，傳統(tǒng)意義上負(fù)責(zé)制定薪酬制度的人力資源部，也只是參與者之一，并非決定者。

　　參與過(guò)薪酬體系討論的萬(wàn)科人士告訴記者，關(guān)于組織重建、薪酬體系調(diào)整的討論非常激烈，歷經(jīng)了5次集中研討，總部、各區(qū)域、物業(yè)等共300多人參與，中基層員工占比78%，最終制定出大家比較公認(rèn)的方案。

　　周禹指出，萬(wàn)科此次工資改革體現(xiàn)出“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”“動(dòng)態(tài)性激活”與“戰(zhàn)略性協(xié)同”三個(gè)顯著特征。

　　其一是在工資總額不變的前提下，著力于工資的結(jié)構(gòu)性改革，不單純靠薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)，而基于工資結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)；二是打破與傳統(tǒng)“固化職位等級(jí)”刻板對(duì)應(yīng)的“固化工資體系”，使崗位責(zé)任工資（而不僅僅是獎(jiǎng)金）也能夠向勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者傾斜，并隨所擔(dān)當(dāng)崗位責(zé)任的變化而動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)崗位能上能下、責(zé)任有重有輕、工資能升能降，以崗位責(zé)任工資的活性化改革突破工資全然固定化的管理傳統(tǒng)，全面激活組織；三是建立起與萬(wàn)科“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局相匹配的工資體系。通過(guò)基本工資的均衡化與崗位責(zé)任工資的靈活性，在保有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，激發(fā)更多奮斗者投身新業(yè)務(wù)，促進(jìn)各項(xiàng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合伙共進(jìn)、協(xié)同發(fā)展。

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